(03.07.2015) Kundenportrait: Landesverein für Innere Mission in der Pfalz e.V.

Der Zukunft entgegen

Warmes Tageslicht fließt durch die neue Patientenaufnahme. Die angrenzende Kapelle bietet Raum zur Einkehr. Besucher und Patienten kommen und gehen oder warten auf ihre Behandlung. Das Evangelische Krankenhaus mit rund 200 Betten im idyllischen Bad Dürkheim bietet mehr als die reine Grundversorgung und hat die Weichen auf Zukunft gestellt.

Das sah vor wenigen Jahren noch anders aus. Sinkende operative Ergebnisse und eine abnehmende Profilschärfe in den Geschäftsfeldern Pflege und Gesundheit bei gleichzeitig steigendem Wettbewerb ließen das Ergebnis und die Finanzkraft schrumpfen. Im Jahr 2013 hat sich der Landesverein für Innere Mission in der Pfalz (LVIM) ein Konsolidierungsprogramm verordnet.

Kreditanalysen und Umschuldungen haben die strategische Reorganisation begleitet. Der LVIM hat mit der Bank für Kirche und Diakonie einen neuen Finanzierungspartner gefunden. Die eingreifende Unternehmenstransformation wurde auf drei Jahre angelegt: Ziele waren eine schnelle Trendumkehr und die gleichzeitige strategische und strukturelle Neuausrichtung, um das Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig zu machen.

Vorstandssprecher Dr. Rainer Wettreck im Gespräch über die Veränderungen am Beispiel des Evangelischen Krankenhauses Bad Dürkheim.

Der Ergebniseinbruch 2012 hat einen Transformationsprozess erforderlich gemacht. Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen?

Dr. Rainer Wettreck, Pfarrer und promovierte Dipl.-Psychologe, Vorstandssprecher und Theologischer Vorstand

Dr. Rainer Wettreck: Wir mussten über Kosteneinsparungen hinaus nachhaltig die Erlöse steigern und dafür mehr Profil gewinnen. Ein Schwerpunkt war die Vertiefung des Leistungsspektrums in unseren beiden Krankenhäusern, aber auch neue strategische Kooperationen. Wir bieten heute in einer Versorgungskette mit Häusern der Spitzenmedizin mehr als ein übliches Grund- und Regelkrankenhaus. Auch das neu zertifizierte Endoprothetikzentrum stärkt unser Profil.

Haben Sie auch an der Kostenseite gearbeitet?

Kostensenkung und zugleich Qualitätssteigerung haben wir beispielsweise durch die Umstellung der Speiseversorgung vom bisherigen „Cook and Chill"-Verfahren auf das „Cook and freeze“-System erreicht. Ein Dienstleister liefert – auch regionale – Gerichte in einer hohen Qualität, die situationsgerecht und mit großer Wahlmöglichkeit vor Ort endbereitet werden. Dadurch konnten wir unsere Zentralküchen aufgeben.

Die konsequente Ergebnisverbesserung ermöglicht uns wichtige Investitionen zum Abbau des Investstaus. Hier in Bad Dürkheim haben wir die zentrale Patientenaufnahme modernisiert und in einen neuen, modernen OP-Trakt investiert. Auch die weitere Professionalisierung und Qualifizierung der Führungskräfte und Mitarbeitenden sind Bausteine des Transformationsprozesses.

Was war die größte Herausforderung?

Die größte Herausforderung bestand erwartungsgemäß darin, die Menschen bei der Konsolidierung und Neuausrichtung mitzunehmen. Diese gut zu begleiten war uns besonders wichtig, weil es uns bewusst um die Zukunftssicherung im Rahmen unserer diakonischen Wertekultur ging. Ein Konsolidierungsprozess explizit im diakonischen Kontext bedeutete aus unserer Sicht u. a. die Vermeidung von betriebsbedingten Kündigungen und von sogenannten „Notlagen“ und einen intensiven Kommunikationsprozess.

Wichtig war also, im Prozess transparent, klar und verlässlich zu sein, die Lasten fair zu teilen, Aussicht und Hoffnung zu geben und dabei explizit unserem Wertekompass zu folgen. Um die Mitarbeiter auf einem solchen Weg „mitzunehmen“, gab es bis jetzt mehr als 60 Dialogveranstaltungen, um Gelegenheit zur gemeinsamen Verarbeitung der realen Unternehmenssituation und zur Neuorientierung zu geben.